Recruitment von Querdenkern für den Innovationsbereich

Die Aufgabe:

Für einen der großen Player in der Finanzdienstleistung wurden echte Querdenker/Entrepreneure für den Innovationsbereich gesucht. Die Herausforderung: Die Kandidaten sollten idealerweise aus dem Start-up-Umfeld kommen. Dabei galt es ein besonderes Augenmerk auf den Cultural Fit zwischen Start-ups und dem etablierten Finanzdienstleister zu legen.

Die Vorgehensweise:

Durch unseren exzellenten Kontakt in die Start-up-Szene konnten schnell Kandidaten und ihre sogenannten Leidenspunkte identifiziert und gezielt bei der Ansprache adressiert werden. Danach galt es vor allem zu erarbeiten, wie Querdenker erfolgreich in das bestehende Team integriert werden und welche Veränderungen der Finanzdienstleister intern vollziehen musste, um beide Kulturen zu einem konstruktiven Miteinander zu führen.

Das Ergebnis:

Durch ein neu geschaffenes Patensystem halfen etablierte Mitarbeiter den Querdenkern bei ihrem Einstieg in das Unternehmen. Die Erfahrung zeigte, dass heterogene Teams gerade im Innovationsbereich einen echten Vorteil bedeuten, allerdings sehr gezielt geführt werden müssen, um für alle ein leistungsförderndes Miteinander zu schaffen.

Recruiting von High Potentials in einer strukturschwachen Region

Die Aufgabe:

Für ein sehr erfolgreiches mittelständisches Unternehmen in einer strukturschwachen Region sollten hochqualifizierte Spezialisten gefunden werden. Die Herausforderung: Trotz unattraktivem Standort konnten aufgrund der Branche keine deutlich besseren Gehälter bezahlt werden.

Die Vorgehensweise:

Eine Reihe von Maßnahmen wurden getroffen, wie etwa die Ansprache potenzieller Kandidaten mit Wurzeln in der Region über die Überbrückung mit Freelancern bis hin zur Besetzung der Positionen, die Zusammenarbeit mit Hochschulen sowie die Gründung einer Niederlassung an einem attraktiveren Standort. Dabei wurde der Leiter für die neue Niederlassung gesucht, der neben der fachlichen Kompetenz auch zum Wertekodex des Unternehmens passte.

Das Ergebnis:

Der neue Standort ermöglichte es dem Unternehmen, weiter zu wachsen. Darüber
hinaus erhielt der Mittelständler die Möglichkeit, jüngere Mitarbeiter, die sich verändern wollten, an den neuen Standort zu transferieren, um sie langfristig zu binden. Drei von vier Positionen konnten mit dem Maßnahmenpaket innerhalb kurzer Zeit besetzt werden. Die mittelfristige Sicherung des Mitarbeiter-Portfolios wurde mit Hilfe eines auf die Unternehmensbedürfnisse angepassten Talentmanagements erreicht.

Onboarding eines neuen Sales Directors über die ersten 100 Tage in einem Unternehmen

Die Aufgabe:

Bei einem internationalen Player in der produzierenden Industrie wurde die Position des Sales Directors EMEA neu besetzt. Die Herausforderung: Es mussten völlig neue Strukturen in der Vertriebsorganisation aufgebaut werden. Darüber hinaus sollte die Zusammenarbeit mit den angrenzenden Abteilungen deutlich verbessert werden.

Die Vorgehensweise:

Im Rahmen des von der Geschäftsführung unterstützten Onboarding-Programms ging es zunächst darum, dem Kandidaten dabei zu helfen, sich einen Überblick über die verschiedenen Interessensgruppen im Unternehmen zu verschaffen. Nach der Analyse wurde ein Maßnahmenplan erstellt, wie gezielt mit den verschiedenen Zielgruppen kommuniziert werden sollte, um eine gegenseitige Vertrauensbasis und damit Handlungsmöglichkeiten zu schaffen.

Das Ergebnis:

Mit der entwickelten Roadmap to Success konnten die Macht- und Interessensverhältnisse im Unternehmen zügig geklärt werden, um Quick Wins und realistische Zielvereinbarungen für den neuen Sales Director EMEA zu definieren und ihm einen erfolgreichen Einstieg zu ermöglichen.

Begleitung des Integrationsprozesses nach Merger in Pharmaindustrie

Die Aufgabe:

Coaching und Prozessbegleitung eines Global Player der pharmazeutischen Industrie in Deutschland, der nach der Übernahme einen Familienbetrieb integrieren musste. Die Herausforderung: Mitarbeiter unterschiedlichster Bereiche und Unternehmenskulturen sollten in einer neuen Business Unit gebündelt werden.

Die Vorgehensweise:

Nach einer Situationsanalyse, die die Leistungsträger, das Fluktuationsrisiko und die Faktoren zur Beeinträchtigung der Performance umfasste, wurde ein Maßnahmenplan erstellt. Dieser wurde in einem transparenten Prozess umgesetzt. Dabei stand im Mittelpunkt, ein neues gemeinsames Selbstverständnis für die neue Business Unit zu definieren. Ebenfalls im Team (120 Mitarbeiter) wurden die Werte für die künftige Zusammenarbeit erarbeitet und somit eine gemeinsame Unternehmenskultur entwickelt.

Das Ergebnis:

Die Integration der beiden Unternehmen konnte nach nur drei Monaten erfolgreich abgeschlossen werden. Nur drei Mitarbeiter verließen in dieser Phase das Unternehmen. Transparenz, Vertrauensvorschuss und Wertschätzung der zu integrierenden Mitarbeiter waren die entscheidenden Erfolgsfaktoren in diesem Prozess.

Implementierung von Mitarbeitergesprächen

Die Aufgabe:

Aufgrund von starkem Mitarbeiterwachstum hatte sich die Stimmung in einem inhabergeführten Unternehmen verschlechtert. Die Herausforderung: Hohe Fluktuation und große Unzufriedenheit unter den Leistungsträgern.

Die Vorgehensweise:

Nach einer ausführlichen Ist-Analyse wurde ein gemeinsames Verständnis von einem idealen Mitarbeiter und von Führungskräften erarbeitet. Eine Matrix half dabei, die verschiedenen Mitarbeiter gemäß ihres Potentials einzuordnen und Leistungsvermögen und Schwachstellen auf der Personalseite zu verdeutlichen. Um die Potentiale optimal zu nutzen und die Schwachstellen zu minimieren, wurden Mitarbeitergespräche eingeführt sowie die Rolle der Führungskräfte in diesem Prozess gemeinsam fixiert.

Das Ergebnis:

Nach der Systematisierung des gesamten Prozesses entstand eine deutliche Transparenz für die Entscheidungswege. In Folge dessen stieg die Mitarbeiterzufriedenheit stark an, die Leistungsfähigkeit der Organisation profitierte und die Fluktuation nahm deutlich ab.

Neuausrichtung internationaler Vertrieb

Die Aufgabe:

Bei einem internationalen Player der Verpackungsindustrie sollte die Vertriebsorganisation in 18 Ländern von einem reinen Werks- und Produktvertrieb auf einen zentralen Vertrieb pro Land umgestellt werden. Die Herausforderung: Mitarbeiter sollten künftig das gesamte Portfolio aller Werke verkaufen und ihre Verkaufsweise vom reinen Produktvertrieb auf Solution Selling umstellen.

Die Vorgehensweise:

Zusammen mit Management und HR wurden detaillierte Profile für die neue Aufgabe der Führungskräfte im Vertrieb entwickelt. Diese enthielten neben fachlichen und methodischen auch persönliche Skills. Auf Basis dieser Profile wurde ein Sales-Audit auf Management-Ebene durchgeführt. Daraus wurden für die Organisation Module zur Entwicklung der gewünschten Vertriebskompetenzen, aber auch für die notwendigen Leadership Skills konzipiert.

Das Ergebnis:

Es wurde eine unternehmensinterne Sales-Academy installiert. Deren Ziel war es, den Change-Prozess mit Weiterbildungsmaßnahmen zu begleiten und Solution Selling effizient in der Vertriebsorganisation zu implementieren. Dies führte zu einer hohen Akzeptanz bei den Führungskräften bei einem gleichzeitig guten Kosten-Nutzen-Verhältnis. Nach zehn Wochen war die Organisation gut aufgestellt und der Entwicklungsprozess initiiert.

Neuausrichtung internationaler Vertrieb – Solution Selling

Die Aufgabe:

Bei einem internationalen Player der Verpackungsindustrie sollte die Vertriebsorganisation in 18 Ländern von einem reinen Werks- und Produktvertrieb auf einen zentralen Vertrieb pro Land umgestellt werden. Die Herausforderung: Mitarbeiter sollten künftig das gesamte Portfolio aller Werke verkaufen und mussten damit ihre Verkaufsweise vom reinen Produktvertrieb auf Solution Selling umstellen.

Die Vorgehensweise:

Zusammen mit dem Management und dem Bereich Human Resources wurden detaillierte Kompetenzprofile für die neue Aufgabe entwickelt. Diese enthielten neben fachlichen und methodischen auch persönliche Skills. Auf Basis dieser Profile wurde ein Sales-Audit auf Management-Ebene durchgeführt. Mit Hilfe von Einzel-Assessments, die auf einem validierten psychometrischen Verfahren sowie einem kognitiven Test aufbauten, wurde ein Soll-/Ist-Vergleich erstellt. Daraus ergaben sich drei Gruppen: Führungskräfte, die das gewünschte Anforderungsprofil erfüllten. Solche, die das Potential durch Maßnahmen entwickeln konnten. Und Führungskräfte für die im Unternehmen neue Aufgaben gefunden werden mussten.

Das Ergebnis:

Nach zehn Wochen war die Organisation in 18 Ländern aufgestellt. Auf Basis der Audit-Ergebnisse wurde die unternehmensinterne Sales-Academy installiert. Deren Ziel war es, den Change-Prozess mit Weiterbildungsmaßnahmen zu begleiten und das Thema Solution Selling schnell und effizient in der Vertriebsorganisation zu implementieren.

Neuausrichtung von Produktentwicklung & Innovation

Die Aufgabe:

In einem mittelständischen Unternehmen mit 2000 Mitarbeitern standen nach einer Restrukturierung die Bereiche Produktentwicklung und Innovation neu unter der Leitung des Vertriebs. Die Herausforderung: Die Performance des Bereichs ging zurück, die Stimmung im Team war schlecht.

Die Vorgehensweise:

Nach der Analyse der bisherigen Situation und der Entscheidungsprozesse vor allem bei den Innovationsprojekten fand eine Rollenklärung und Bewusstmachung der unterschiedlichen Ziele von Vertrieb (eher kurz- und mittelfristig orientiert) und Innovationsabteilung (eher langfristig orientiert) statt. Es wurden neue Kommunikations- und Entscheidungsprozesse entwickelt sowie Ansätze, die eigene Rolle im Prozess aktiver zu gestalten.

Das Ergebnis:

Der Entscheidungsprozess besonders für Innovationen wurde auf eine breitere Basis gestellt und das Verständnis für die Zusammenarbeit im Team verdeutlicht. In Folge stiegen Performance, Innovationsquote und Mitarbeiterzufriedenheit deutlich an.